Budaya Organisasi

NILAI PENTING BUDAYA ORGANISASI

DALAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS

Organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan kehidupan dan penghidupan manusia. Setiap hari manusia selalu berhubungan dengan organisasinya walaupun pengalaman dalam berorganisasi itu ada yang menyenangkan dan tidak menyenangkan, namun manusia tetap saja memerlukan organisasi. Salah satu unsur yang sangat penting dalam organisasi adalah budaya (culture) organisasi kenapa unsur ini juga menjadi bagian penting karena dengan adanya budaya dalam sebuah organisasi maka gerak langkah dan kehidupan dalam berorganisasi diperlukan sebuah pondasi atau dasar yang akan dijalankan bersama seluruh anggota organisasi, maka dalam tulisan ini akan dibahas makna atau nilai penting budaya organisasi dalam peningkatan produktivitas kerja.  

A.  BUDAYA

Konsep budaya berasal dari konsep culture. Culture berasal dari bahasa Latin, colere yang artinya segala daya dan upaya manusia unuk mengubah alam.  Pendalaman makna konsep ini memuat beberapa dimensi budaya (culture). Usman (2013:212) mengutip pendapat beberapa ahli yang menyatakan hal itu.

a.    Kotter & Heskett (1992) berpendapat bahwa budaya sebagai totalitas pola perilaku, kesenian, kepercayaan, kelembagaan, dan semua produk lain dari karya dan pemikiran manusia yang menjadi ciri suatu masyarakat atau penduduk yang ditransmisikan bersama.

b.    Schein (1992) mendefinisikan budaya sebagai pola pemecahan masalah eksternal dan internal yang diterapkan secara konsisten bagi suatu kelompok.

Kroeber dan Kluchorn dalam Soetopo (2010:123) menyatakan bahwa budaya mengandung pola eksplisit maupun implisit dari dan untuk perilaku yang dibutuhkan dan diwujudkan hasil kelompok manusia secara berbeda termasuk benda-benda ciptaan manusia. Inti utama dari budaya terdiri dari ide tradisional (terus menurun dan terseleksi) dan tertanam pada nilai-nilai yang menyertainya.

B.  ORGANISASI

Manusia adalah makhluk sosial. Sebagai makhluk sosial, manusia tidak dapat dipisahkan dari organisasi karena sejak dilahirkan manusia selalu membutuhkan bantuan orang lain. Organisasi dibentuk untuk kepentingan manusia (antroposentris), karena pada dasarnya organisasi diciptakan untuk manusia, bukan manusia untuk organisasi.

Ouchi dalam Usman (1981) menyatakan bahwa keunikan suatu organisasi dipengaruhi berbagai hal antara lain norma yang dianut anggotanya, kepercayaan kebiasaan yang berlaku didalam organisasi, dan filosofi organisasi yang dianut. Kegiatan apapun yang ada didalam suatu organisasi, manusialah yang mengoperasikan atau yang menjalankan sebuah organisasi, bukan organisasi yang menjalankan orang-orang di dalam organisasi tersebut.

Organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan kehidupan manusia. Namun, didalam berorganisasi manusia pengalaman-pengalaman yang positif dan negatif, akan tetapi mereka tetap saja memerlukan organisasi. Adanya pertentangan semacam itu adalah sebagai konsekuensi bahwa manusia pada hakikatnya tidak sama atau penuh dengan perbedaan. perbedaan ini biasanya terjadi karena latar belakang pendidikan, pengalaman, status sosial ekonomi, usia, budaya, dan sebagainya.

Organisasi bukan hanya kumpulan individu, akan tetapi tidak ada organisasi tanpa kumpulan individu. Soetopo (2010:6) menyebutkan cara pandang yang berbeda mengenai organisasi:.

(1)  Organisasi sebagai suatu pemerintahan (polis),

(2)  Organisasi sebagai agen atau lembaga, dan

(3)  Organisasi sebagai sistem tugas.

Masing-masing dari perspektif atau cara pandang itu memilahkan pandangannya bahwa organisasi dapat dikatakan “bertindak”. Selanjutnya organisasi adalah (1) suatu teori tindakan, (2) suatu badan usaha kognitif yang dilakukan oleh para anggota secara individual, dan (3) suatu perkakas kognitif yang menyusun “image” individual dan peta umum.

Masing-masing deskripsi ini akan menunjukkan pemahaman organisasi yang dapat dikatakan mengetahui sesuatu, dan belajar. Kelompok adalah kolektivitas. Kelompok ini memiliki 3 (tiga) kondisi untuk mendekati diri sebagai organisasi, dimana para anggotanya harus memiliki prosedur untuk (1) membuat tujuan bersama atas nama kolektivitas, (2) mendelegasikan otoritas bertindak kepada individu untuk kolektivitas, dan (3) membentuk kawasan antara kolektivitas atau kawasan dunia. Pada kondisi yang demikian, para anggota sudah mulai membiasakan diri untuk mengatakan “kami” tentang kegiatan apapun dalam organisasi.

Pada saat suatu kelompok memiliki keputusan dan tindakan secara kolektif (Latin: polis) yang merupakan suatu entitas politis. Individu bertindak dan memutuskan, tetapi mereka melakukan sesuatu untuk kolektivitas dalam wujud peraturan untuk membuat keputusan, delegasi, dan keanggotaan. Apabila anggota kolektivitas telah membuat peraturan semacam ini, maka mereka elah terorganisasi serta melalui proses tersebut, kelompok ini telah menjadi “organisasi”.

Perspektif kedua mengatakan sebagai agen atau lembaga, terjadi jika kumpulan orang mulai memutuskan dan bertindak atas dasar keberlanjutan, sehingga menjadi tindakan kolektif yang terus menerus terjadi. Pada umumnya, tugas lembaga adalah kompleks yang dibentuk secara kontinyu. Sistem tugas dalam suatu organisasi, merupakan sebuah pola peranan yang saling berhubungan satu sama lain yakni sekali dirancang untuk pekerjaan dan merupakan divisi pekerjaan. Dengan demikian, agensi atau lembaga adalah sebagai pemecah masalah. Lembaga juga merupakan sebuah strategi pembentukan tugas yang komplek agar dapat dilaksanakan.

Salah satu cara pandang organisasi adalah sebagai suatu agen atau lembaga. Pada dasarnya, sebuah organisasi tidak hanya kumpulan-kumpulan individu yang selanjutnya dapat disebut sebagai kelompok. Kelompok-kelompok ini saling bekerjasama untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif. Keefektifan organisasi selanjutnya dapat dilihat dari berbagai sudut. Ada yang meninjau dari segi pencapaian tujuan, sistem komunikasi yang berhasil, keberhasilan kepemimpinan yang diterapkan, proses manajemen dalam organisasi, ada yang meninjau dari produktivitas, dan ada yang meninau dari proses adaptasi yang terjadi dalam organisasi.

Keefektifan adalah ketepatan sasaran dari suatu proses yang berlangsung untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Ketepatan organisasi juga merupakan ketepatan sasaran suatu proses yang terjadi pada lembaga formal yang menyelenggarakan suatu kerja sama dengan komponen-komponen yang saling dikoordinasikan untuk mencapai tujuan. Seperti yang disebutkan oleh Goodman and Pennings bahwa keefektifan adalah salah satu konstruksi organisasi yang tergambarkan sangat dalam yang relevan dengan semua anggota dalam kehidupan organisasi (Soetopo, 2010:52).

Miskel, Fevurly dan Stewart dalam kaitannya dengan penilaian keefektifan organisasi memberikan sebuah pandangan yang dikutip oleh Gunn dan Holdaway dalam (Soetopo, 2010:52) menyatakan bahwa:

Perceived organizational effectiveness is the subjective evaluation of a school’s productivity, adaptability, and flexibility. ... in summary, effective schools are perceived to produce products and services in greater quantity, with better quality; to show flexibility; and to exhibit adaptability to a greater extent than less effective organization.

Pernyataan Miskel dkk menegaskan bahwa penilaian keefektifan organisasi menekankan pada tiga komponen utama, yaitu produktivitas, adaptabilitas, dan fleksibilitas organisasi itu. Untuk itu ukuran keefektifan organisasi tidak saja didasarkan pada pencapaian tujuan dari segi produktivitas hasil, tetapi juga pada proses kerjasama, kemampuan organisasi menyesuaikan dengan situasi lingkungan. Selain itu, komponen manusia yang menjalankan organisasi juga merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan kefektifan organisasi. Oleh karena itu, hubungan antara pimpinan organisasi dan para bawahan dan usaha berbagai pihak sangat menentukan keefektifan organisasi. Pendekatan multidimensional diperlukan untuk mengukur keefektifan organisasi. Kreitner dan Kinicki dalam Soetopo (2010:57) menyebutkan empat pendekatan generik untuk memahami permasalahan dalam mengukur keefektifan organisasi yakni pencapaian tujuan, tersedianya sumber daya, proses, proses internal, dan kepuasan anggota.

Lebih lanjut, disebutkan ke empat pendekatan multidimensial dalam mengukur keefektifan organisasi tersebut harus memiliki pencapaian tujuan cocok jika tujuan jelas, hasil kesepakatan, batas waktunya jelas, dan dapat diukur (Cameron dalam Soetopo, 2010:59). Pendekatan tersedianya sumber daya sesuai jika input mempunyai dampak yang membekas pada hasil atau output. Pendekatan proses internal cocok jika cocok jika performansi organisasi sangat dipengaruhi oleh proses spesifik. Proses spesifik yang dimaksud bisa berupa proses kepemimpinan, proses saling pengaruh antar manusia, proses komunikasi, proses komunikasi, proses pembuatan keputusan dan sebagainya. Pendekatan kepuasan bawahan strategis cocok jika pemimpin kuat dan dapat memberikan dan memenuhi kebutuhan bawahan yang menjadikan anggota puas.

C.  BUDAYA ORGANISASI

Owens (1995:81) menyatakan bahwa kultur organisasi “refers to the behavioral norms, assumptions, and beliefs of an organization, whereas climate reers to perceptions of person in the organization that reflect those norms, assumptions, and beliefs”. Pendapat Owens ini memberikan penekannya pada budaya organisasi yang mengacu pada norma perilaku, asumsi, dan keyakinan dari suatu organisasi, sementara iklim organisasi mengacu pada persepsi orang-orang dalam organisasi yang merefleksikan norma-norma, asumsi-asumsi dan keyakinan itu.

Willian Ouchi menyatakan budaya organisasi sebagai “symbol, ceremonies, and myths that communicate the underlying values and beliefs of that organization to its employees” (Hoy & Miskel, 2005:165). Willian Ouchi memberi penekanan bahwa budaya organisasi sebagai simbol, seremonial, dan mitos yang merupakan bentuk komunikasi yang mendasari terbentuknya nilai dan keyakinan para karyawan pada suatu organisasi.

Hoy & Miskel (2005:165) juga menyimpulkan mengenai budaya organisasi yang merupakan “a system of shared orientations that hold the unit together and give it a distinctive identity”.  Pernyataan Hoy & Miskel tersebut mengandung maksud bahwa budaya organisasi tersebut merupakan sebuah sistem yang berorientasi secara bersama-sama dalam memegang unit dan memberikan identitas yang berbeda.

Beberapa pendapat ahli lain mengenai budaya organisasi yang dikutip dari Soetopo (2011:122-123), diantaranya:

a.    Greenberg dan Baron (1995) menekankan budaya organisasi sebagai kerangka kognitif yang berisi sikap, nilai, norma perilaku, dan ekspektasi yang dimiliki oleh anggota organisasi.

b.    Peterson (1984) menyatakan bahwa budaya organisasi mencakup keyakinan, ideologi, bahasa, ritual, dan mitos.

c.    Creemers dan Reynolds (1993) menyimpulkan bahwa budaya organisasi adalah keseluruhan norma, nilai, keyakinan, dan asumsi yang dimiliki oleh anggota didalam organisasi.

d.   Sonhadji (1991) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah proses sosialisasi anggota organisasi untuk mengembangkan persepsi, nilai, dan keyakinan terhadap organisasi.

e.    Gibson, Ivanichevich, dan Donelly (1988) mengemukakan bahwa budaya organisasi adalah kepribadian organisasi yang mempengaruhi cara bertindak individu dalam organisasi.

Soetopo (2010:123) menyimpulkan dari beberapa pemaparan diatas bahwa budaya organisasi berkenaan dengan keyakinan, asumsi, nilai, norma-norma perilaku, ideologi, sikap, kebiasaan, dan harapan-harapan yang dimiliki oleh organisasi (dalam hal ini termasuk organisasi universitas swasta).

Kotter dan Heskett dalam Soetopo (2010:134) mengidentifikasikan dua tingkat budaya yakni yang terlihat dan tidak terlihat. Pada tingkatan yang terlihat, terdapat pola tingkah laku karyawan. Sedangkan pada tingkatan yang tidak terlihat, terdapat nilai-nilai yang dimiliki bersama dan asumsi yang sudah dipegang lama. Pada tingkatan yang kedua ini lebih sulit untuk diubah. Akan tetapi, perubahan pada tingkatan yang pertama yaitu pada tingkatan yang terlihat, pola tingkah laku dan gaya, dalam jangka waktu yang lama dapat menyebabkan perubahan dalam keyakinan yang lebih dalam dipegang. Lebih lanjut, ditemukan juga bahwa ada budaya organisasi yang baik untuk mengadaptasi perubahan dan melestarikan prestasi organisasi, dinamakan budaya adaptif. Nilai intinya adalah kebanyakan manajer sangat memperhatikan pelanggan, pemegang saham, dan karyawan.

Selanjutnya, ahli lain yang mengajukan kerangka klasifikasi budaya organisasi adalah Hellriegel dan Slocum dalam Soetopo (2010:134), yang digambarkan sebagai berikut:

Fleksibilitas Budaya Clan	Budaya Enterpreneurial
Budaya Mantap Birokratik	Budaya Pasar

Mantap

Internal

Sumber: diadopsi oleh Soetopo (2010:135) dari Hellriegel D. dan Slocum J.W.Jr. (1996). Management. Sevent Edition, South Western College Publishing, ITP Company, h.538

Gambar. Klasifikasi Budaya Organisasi

Sumbu vertikal mencerminkan orientasi pengawasan yang relatif formal, jarak dari mantap ke fleksibel. Sumbu horizontal mencerminkan fokus relatif terhadap perhatian, jarak dari fungsi eksternal. Sudut-sudut ekstrem dari empat persegi yang mewakili keempat tipe murni dari budaya organisasi yakni:

1.    Budaya birokratik, yakni suatu organisasi dengan karyawan yang mempunyai formalisasi nilai peraturan standar prosedur operasi, dan koordinasi hierarkis. Perhatian jangka panjang dalam birokrasi, efisiensi, dan stablitas dapat diperkirakan. Karyawan mempunyai standar nilai yang tinggi terhadap barang dan pelayanan pelanggan sedangkan manajer memandang peran sebagai koordinator, organisator dan memperkuat standar serta aturan secara tertulis sehingga tugas, tanggung jawab, dan kewenangan untuk seluruh karyawan telah dirumuskan dengan jelas.

2.    Budaya Clan, mempunyai atribut tradisi, kesetiaan, komitmen pribadi, sosialisasi ekstensif, tim kerja, manajemen diri, dan pengaruh sosial. Komitmen individual jangka panjang pada organisasi diganjar dengan komitmen jangka panjang organisasi terhadap karyawan. Komunikasi, koordinasi, dan integrasi didukung oleh tujuan bersama, persepsi, dan kecenderungan perilaku.

3.    Budaya Enterpreneurial, menunjukkan tingkat pengambilan risiko yang tinggi, dinamis, dan kreativitas. Ada komitmen terhadap eksperimentasi serta inovasi. Budaya ini tidak hanya cepat bereaksi terhadap perubahan lingkungan, tetapi berupaya untuk menciptakan perubahan.

4.    Budaya pasar, merupakan nilai yang akan dicapai dapat terukur, dan karyawan juga dituntut dapat mencapai sasaran, terutama yang berbasis finansial dan pasar. Hubungan antara karyawan dan organisasi bersifat kontrak. Kondisi seperti ini orientasi kontrol formalnya stabil, yakni (1) karyawan bertanggung jawab mencapai beberapa tingkat kinerja, (2) organisasi menjanjikan tingkat ganjaran (jaminan) sesuai jadwal yang disetujui, (3) atasan berinteraksi dengan bawahan secara luas berkaitan dengan persetujuan perundingan antara kinerja dan penghargaan serta dapat mengevaluasi alokasi sumber daya yang dibutuhkan.

D.  TINGKATAN BUDAYA ORGANISASI

Sumber: diadopsi oleh Soetopo (2010:133) dari Kotter, John P. and Heskett, James L. 1991. Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York, h.5

Gambar. Budaya dalam Suatu Organisasi

Gambar di atas menunjukkan adanya tingkatan dari budaya organisasi. Serupa dengan gambar di atas, Hoy and Miskel (1995:166) menunjukkan tiga tingkatan budaya organisasi

Deep	Culture as tacit assumption	Abstract
	Culture as shared beliefs and values
Superficial	Culture as shared norms	Concrete

 Sumber: Hoy and Miskel (1995:166)

1.     Budaya organisasi sebagai bagian dari norma. Norma merupakan ekspektasi yang ditunjukkan melalui perilaku atau kegiatan tertentu. Norma dikomunikasikan melalui kegiatan pengarahan, cerita bermakna, atau ritual tertentu yang menggambarkan apa yang diharapkan oleh organisasi terhadap orang-orang yang ada didalamnya. Norma mengajarkan kepada orang-orang yang ada di dalam organisasi untuk “melakukan sesuatu” atau “untuk tidak melakukan sesuatu”. Norma lebih tampak nyata bagi orang-orang di luar organisasi. 

2.    Budaya merupakan bagian dari keyakinan dan nilai-nilai. Nilai adalah keyakinan mengenai apa yang diharapkan. Nilai adalah kristalisasi pengalaman orang-orang dalam organisasi tersebut yang diyakini dapat mengarahkan semua anggota organisasi mencapai keberhasilan. Nilai yang dinyatakan dalam rumusan, seperti: kerukunan, saling mempercayai, kerja sama, kerja tim, atau kesetaraan, membentuk identitas organisasi. Berkenaan dengan nilai-nilai dan keyakinan, tabel di bawah ini menunjukkan Teori “Z” Organisasi dan Budaya.

Karakter Organisasional	Nilai Dasar (Core Value)
Kerja jangka panjang	Komitmen organisasional
Tingkat promosi	Orientasi karier
Pengambilan keputusan	Kooperasi dan team work
Tanggung jawab personal	Group dan kesetiaan
Orientasi menyeluruh	Kesetaraan

Teori “Z” di atas menunjukkan bagaimana menemukan nilai dasar mana yang perlu dihidupkan dalam sebuah organisasi. Struktur tersebut tidak menunjukkan bahwa organisasi mementikan nilai diri tiap-tiap orang yang ada. Dalam organisasi yang budaya organisasinya memperhatikan nilai diri seperti itu, nilai-nilai itu dihidupi oleh tiap-tiap anggotanya dengan sukarela.

3.    Budaya merupakan bagian dari asumsi-asumsi yang tak langsung. Asumsi adalah pengandaian-pengandaian dasar yang melandasi relasi insani, kodrat manusiawi, kebenaran, realita, dan lingkungannya (Dyer, 1985 dalam Hoy and Miskel, 1995:169). Asumsi tidak pernah dapat dinyatakan secara kasat mata. Asumsi hanya dapat “dirasakan” oleh mereka di dalam organisasi itu sebagaimana tampak dalam cara-cara orang dalam organisasi itu melakukan atau menyatakan tindakan tertentu. Untuk menemukan asumsi dasar ini, seseorang harus menjadi bagian dari organisasi itu.

E.  KARAKTERISTIK BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi tidak ada begitu saja, tetapi harus diciptakan, dipelihara, dan diperkuat, bahkan diubah agar sesuai dengan tuntutan internal maupun eksternal organisasi. Baron dan Greenberg dalam Soetopo (2010:130) mengemukakan bahwa isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari tiga sumber, yaitu:

1.      Pendiri organisasi. Pendiri sering memiliki kepribadian yang dinamis, nilai yang kuat dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri mempunyai peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap diterusan kepada karyawan baru yang berakibat bahwa pandangan mereka diterima oleh karyawan dalam organisasi, dan tetap dilakukan sepanjang pendiri berada dalam organisasi tersebut atau bahkan setelah pendirinya meninggalkan organisasi

2.      Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal. Penghargaan organisasi terhadap tindakan tertentu, kebijakan, produknya, mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.

3.      Hubungan kerja karyawan membawa harapan, nilai, sikap mereka kedalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang membentuk sikap dan nilai.

Budaya mengimplikasikan adanya dimensi atau karakteristik tertentu. O’Relly and Jehn dalam Hoy & Miskel (2005:171) mengemukakan 7 (tujuh) karakteristik budaya organisasi:

(1)     Innovation,tingkatan pekerja didorong untuk lebih inovatif dan berani untuk mengambil resiko;

(2)     Stability, tingkatan aktivitas organisasi tersebut menekankan pada pemeliharaan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan;

(3)     Attention to detail,kadar para pekerja diharapkan dapat menunjukkan presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detail;

(4)     Outcome orientation,mengacu pada pimpinan yang berfokus pada hasil bukan pada teknis dari proses yang dipakai untuk menjadi hasil;

(5)     People orientations, tingkatan sebuah keputusan dalam manajemen lebih memperhitungkan kepekaannya yang bersifat individual;

(6)     Team orientation, sebuah tingkatan yang menekankan pada kegiatan kerjasama dan atas dasar tim kerja; dan

(7)     Aggressiveness, tingkatan dimana para pekerja diharapkan menjadi lebih kompetitif bukan dengan santai-santai.

Efektivitas Individu

Efektivitas Group

Efektivitas Organisasi

Stabilitas

5. orientasi pada tim 6. agresivitas

3.    Orientasi pada hasil 4.    Orientasi pada orang

1.    Inovasi dan Resiko 2.    Perhatian dan perincian

 

Sumber: diadopsi oleh Soetopo (2010:135) dari O’Reilly, Charles and Chatman, J. (1986). Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behavior, Journal of Applied Psychology. Vol 71

Gambar. Model Karakteristik Budaya Organisasi

Gambar di atas menunjukkan apa yang harus dilakukan untuk mempertahankan stabilitas budaya organisasi. Stabilitas itu adalah hasil tiga rangkaian efektivitas yang saling berurutan yang diawali dengan memperhatikan individu yang ada dalam organisasi itu.

F.   FAKTOR-FAKTOR PENGUAT BUDAYA ORGANISASI

Deal dan Kennedy dalam Soetopo (2010:137) yang telah disadur oleh Saffold mengatakan bahwa antara budaya kuat dan lemah, mempunyai kekuatan dalam mempengaruhi perilaku organisasi. Tetapi, dalam budaya yang kuat “setap karyawan mengetahui tujuan organisasi, dan mereka bekerja untuk organisasi tersebut”.

Pada umumnya, budaya yang kental dalam organisasi cenderung sulit untuk menerima perubahan, karena sistem nilai yang tumbuh dan dianut telah mengakar kuat dalam sanubari setiap atau mayoritas karyawan sehingga sulit untuk diubah begitu saja, sebaliknya budaya yang tidak terlalu kuat kadangkala menguntungkan organisasi terutama pada saat organisasi berada pada lingkungan yang tidak stabil dan menuntut adanya fleksibilitas yang tinggi. Selanjutnya, Lorch dalam Soetopo (2010:137) mengatakan bahwa:

a.    Budaya yang kuat cenderung menghambat perubahan, melihat kebutuhan untuk berubah dengan kuatnya nilai-nilai lama yang dipertahankan dan dianggap sudah baik.

b.    Walaupun pimpinan menyadari pentingnya perubahan, tanggapan yang diberikan masih berkisar pada sistem nilai yang lama itu juga sehingga perubahan itu tidak benar-benar nyata.

Berkaitan dengan pendapat ahli diatas, Sathe dalam Soetopo (2010:138) juga mengidentifikasi untuk mengetahui kekuatan suatu budaya organsiasi dapat dilihat melalui tiga ciri, yaitu:

a.    Kekentalan budaya (thickness of culture) yang diukur melalui jumlah asumsi bersama, karena pada dasarnya budaya kental mempunyai banyak asumsi sedangkan budaya encer memiliki sedikit asumsi.

b.    Tingkat kebersamaan (extent of sharing) dimana lapisan demi lapisan keyakinan yang dianut secara bersama.

c.    Kejelasan peraturan (clarity of ordering), dua faktor yang mempengaruhi kekuatan budaya adalah jumlah karyawan dan penyebaran wilayah geografis.

G. TRIK / LANGKAH-LANGKAH UNTUK MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI

1.    Menciptakan dan Mempertahankan Budaya

Budaya Organisasi yang kuat memberikan kepada karyawan sebuah pemahaman yang jelas tentang “cara menyelesaikan urusan disekitar sini”. Budaya memberikan stabilitas pada organisasi. Setiap organisasi mempunyai budaya , dan tergantung pada kekuatannya, budaya dapat mempunyai pengaruh yang bermakna pada sikap dan perilaku anggota-anggota organisasi. Sebuah gagasan memandang organisasi budaya dimana ada sistem, makna yang dianut bersama oleh para anggota merupakan sebuah fenomena yang relatif baru. Asal- usul budaya sebagai variabel independen yang mempengaruhi  sikap dan perilaku karyawan dapat ditelusuri kembali hampir 50 tahun yang lalu.

Kebiasaan dan cara umum organisasi melakukan segala sesuatu pada sekarang ini sebagian besar dipengaruhi oleh apa yang telah dilakukan sebelumnya dan tingkat keberhasilaan telah diperoleh melalui usaha keras hal inilah yang membimbing kita kepada sumber yang paling akhir dari budaya organisasi yaitu pendirinya. Para pendiri biasanya mempaunyai dampak besar pada budaya awal organisasi mereka mempunyai visi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu. mereka tidak dikendalikan oleh kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang lazim mencirikan organisasi baru mempermudah pemaksaan pendiri akan visinya pada semua anggota organisasi.

Robbins (2007:729) menjelaskan bahwa dalam proses penciptaan budaya terjadi dalam tiga cara yakni, (1) para pendiri hanya memperkerjakan dan mempertahankan karyawan yang berpikir dan merasakan cara yang mereka tempuh. (2) mereka mengindoktrinasikan dan mensosialisasikan para karyawan ini dengan cara berpikir dan cara berperasaan mereka. (3) perilaku pendiri itu sendiri sebagai model peran yang mendorong karyawan mengidentifikasikan diri dengan mereka dan oleh karenanya menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi-asumsi mereka.

Terkait dengan pernyataan diatas  bila sebuah organisasi berhasil maka visi pendiri menjadi terlihat sebagai penentu utama keberhasilan sebuah organisasi. Pada titik ini, keseluruhan kepribadian pendiri menjadi tertanam ke dalam budaya organisasi. Dalam hal ini peranan seorang pendiri dalam menciptakan sebuah budaya organisasi sangtlah menjadi fudamental dalam sebuah proses penciptaan sebuah budaya dalam organisasi.

2.    Menjaga Budaya agar tetap Hidup

Setelah sebuah budaya terbentuk dalam sebuah organisasi, maka hal selanjutnya adalah praktik-praktik di dalam organisasi bertindak mempertahankannya dengan memberikan kepada karyawan seperangkat pengalaman yang serupa.

Menurut Robbins (2007: 730) menyatakan bahwa ada 3 kekuatan memainkan bagian sangat penting dalam mempertahankan budaya yaitu: (1) seleksi memainkan bagian sangat penting dalam mempertahankan budaya, (2) manajemen puncak, (3) metode sosialisasi.

Terkait dengan pernyataan Robbins diatas baiklah kita akan meninjau bersama makna dari tiap-tiap kekuatan yang menjadikan sebuah kekuatan utuk menjaga budaya agar tetap hidup dalam sebuah organisasi.

a.    Seleksi

Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan memperkerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan dan kemampuan melakukan pekerjaan  pekerjaan dengan sukses di dalam organisasi itu. Untuk itu diperlukan sebuah upaya untuk memastikan suatu kecocokan yang tepat, sengaja atau tidak, akan menghasilkan pekerja yang pada hakikatnya mempunyai nilai yang konsisten dengan nilai-nilai itu. Proses seleksi ini memberikan informasi kepada para pelamar mengenai organisasi itu sendiri. Dalam proses seleksi ini diharapkan para calon pelamar belajar mengenai organisasi sehingga kelak mereka dapat belajar nilai dan jika mereka merasakan konflik kelak kemudian hari. Seleksi juag merupakan jalan dua arah, memungkinkan pemberi kerja atau pelamar memutuskan untuk mengadakan perjanjian kerja. Utuk itu proses seleksi menjadi penting dan mendukung budaya organisasi karena dengan menyeleksi keluar individu-individu yang mungkin menyerang atau menghancurkan nilai-nilai intinya.

b.    Manajemen Puncak

Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengalir ke bawah sepanjang organisasi. Misalnya: Robert A. Keirlin disebut sebagai CEO paling murah di Amerika, dia berpendapat bahwa perilakunya harus mengirimkan kepada semua karyawannya: tidak ada pemborosan dalam perusahaan Keirlin melihat dirinya sebagai model peran kesederhanaan dan karyawan Fasternal belajar untuk mengikuti teladanya.

c.    Sosialisasi

Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai proses yang terdiri atas tiga tahap yaitu; prakedatangan, keterlibatan dan metamorfosis. Proses tiga tahap ini berdampak pada produktivitas kerja, komitmen pada tujuan organisasi dan keputusan akhir untuk tetap bersama organisasi. Terkait dengan dampak sosialisasi yang cukup penting, ada baiknya kita akan membahas satu persatu untuk mengetahui seberapa dampak dari tiap-tiap substansi ini mempunyai pengaruh terhadap budaya organisasi.

1)   Tahap Prakedatangan

Tahap ini mengakui bahwa tiap individu tiba dengan seperangkat nilai, sikap, dan harapan. Nilai, sikap, dan harapan ini mencakup kerja yang harus dilakukan maupun organisasi itu sendiri. Sosialisasi prakedatangan berlangsung tidak sekedar berkaitan dengan pekerjaan yang spesifik.

2)   Tahap Keterlibatan

Ketika memasuki sebuah organisasi anggota baru memasuki tahap keterlibatan dimana individu itu menghadapi kemungkinan pemisahan antara harapannya mengenai pekerjaan, rekan sekerja, atasan, dan organisasi secara umum. Keterlibatan terkadang hanaya memberikan kepastian ulang atas persepsi yang diperoleh sebelumnya.Jika harapan dan kenyataan berbeda, karyawan baru itu harus menjalani sosialisasi yang melepaskan nay dari asumsi dia sebelumnya dan mengganti asumsi itu dengan seperangkat asumsi lain yang dianggap lebih disukai oleh organisasi itu.

3)    Tahap Metamorfosis

Pada tahap metamorfosis mengandalkan program sosialisasi yang formal, kolektif,  tetap, berurutan dan menekankan keterbukaan, makin besar kemungkinan bahwa perbedaan yang perspektif pendatang baru itu akan ditinggalkan dan digantikan oleh perilaku yang terbakukan dan dapat diramalkan. Dapat dikatakan bahwa proses metamorfosis ada proses sosialisasi saat masuk itu selesai bila anggota baru itu telah merasa nyaman terhadap organisasi dan pekerjaanya. Ia telah menginternalkan norma-norma organisasi dan kelompok kerjanya dan memahami serta menerima baik norma itu. Anggota baru merasakan diterima oleh rekan kerjanya dan memahami serta menerima baik norma itu. Anggota baru itu merasakan diterima oleh rekan sekerjanya sebagai individu yang dipercaya dan dihargai, merasa yakin bahwa ia mempunyai kompetensi sehingga mampu menyelesaikan pekerjaannyadengan sukses dan memahami sistem, tidak hanya tugasnya sendiri, tetapi juga aturan, prosedur, dan praktik-praktiknya yang diperoleh secara informal.

3.    Cara Mengajarkan Budaya Organisasi

Sebuah budaya di dalam organisasi diteruskan kepada karyawan dalam sejumlah bentuk, yang paling ampuh adalah cerita, ritual, lambang- lambang yang bersifat kebendaan dan bahasa.

a.    Cerita

Cerita- cerita inspiratif yang beredar dalam banyak organisasi. Cerita-cerita ini biasanya berisi dongeng peristiwa mengenai pendiri organisasi, pelanggaran aturan, sukses dari miskin ke kaya, pengurangan angkatan kerja, lokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa lalu, dan cara mengatasi masalah organisasi.Cerita-cerita semacam ini menautkan masa kini ke masa lampau dan memberikan penjelasan dan pengesahan atas praktik yang terjadi dewasa ini. Karena sebagain besar cerita ini akan berkembang secara sepontan. Namun beberapa organisasi benar-benar berusaha mengelola unsur pembelajaran budaya ini.

b.    Ritual

Ritual merupakan deretan kegiatan berulang yang mengungkapkan dan memperkuat nilai- nilai utama organisasi, sasaran apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting dan manakah yang dikorbankan. Contoh salah satu ritual koorporasi yang dikenal baik adalah lagu perusahaan dipakai sebagai cara untuk memotivasi dan meyatukan angkatan kerja.

c.    Lambang Kebendaan

Lambang kebendaan dapat juga dijadikan sebagai cara untuk menanamkan budaya kepada para karyawan sebagai contoh: Kantor pusat perusahaan kemasan Alcoa tidak kelihatan seperti kantor pusat yang anda bayangkan. Perusahaan ini menghargai keterbukaan, kesamaan, kreativitas, dan keluwesan.

d.   Bahasa

Banyak organisasi menggunakan bahasa sebagai cara mengidentifikasikan anggota budaya dan sub- sub budaya. Dengan memepelajari bahasa ini, anggota membuktikan bahwa penerimaan mereka akan budaya itu dan, dengan berbuat seperti itu, akan membantu melestarikanya.

4.    Menciptakan Budaya Organisasi Yang Etis

Budaya organisasi yang paling mungkin membentuk standar etis tinggi adalah budaya yang tinggi dalam mentolerir resiko rendah sampai sedang dalam keagresifan dan berfokus pada sarana dan juga hasil. Budaya organisasi yang kuat akan berpengaruh lebih besar terhadap karyawan dibandingkan dengan budaya yang lemah. Jika budaya kuat dan mendukung standart etis yang tinggi budaya itu seharusnya memiliki pengaruh yang sangat kuat dan positif terhadap perilaku karyawan.

Apa yang dapat dilakukan manajeman untuk menciptakan sebuah budaya etis di dalam lingkungan organisasi dan dapat berpengaruh terhadap perilaku karyawan. Pertama adalah jadilah model peran yang kelihatan, karyawan akan melihat perilaku manajeman puncak sebagai tolak ukur untuk merancang perilaku yang tepat. Kedua komunikasikanlah harapan etis, ambiguitas etis dapat diminimalisir oleh penciptaan dan penyebaran kode etik organisasi. Ketiga berikanlah pelatihan etis, adakanlah seminar, lokakarya, dan program-program pelatihan etis yang serupa. Keempat berikanlah imbalan secara terang-terangan terhadap tindakan etis dan berikan hukuman terhadap tindakan yang tidak etis, penilai kinerja  dari menejer  harus mencakup evaluasi poin demi poin tentang apakah memang keputusannya sesuai dengan kode etik organisasi. Kelima sediakanlah mekanisme yang melindungi, organisasi perlu meyedikan mekanisme formal sehingga karyawan dapat membahas dilema etis dan melaporkan perilaku yang tidak etis.

5.    Menciptakan Budaya Yang Tanggap Terhadap Pelanggan

Kebanyakan organisasi dewasa ini berupaya sangat keras, mereka berusaha menciptakan budaya yang tanggap terhadap pelanggan karena mereka mengakui bahwa ini adalah jalur menuju kesetiaan pelanggan dan kemampuan untuk menghasilkan laba jangka panjang. Membangun kinerja basis pelanggan yang kuat dan setiadan umumnya melebihi pesaing mereka dalam pertumbuhan pendapatan dan kinerja keuangan.

Menurut Robbins (2007: 741) ada beberapa variabel yang secara rutin terdapat dalam budaya yang tanggap terhadap pelanggan, ada 6 variabel diantaranya: (1) tipe karyawan itu sendiri, organisasi berorientasi pelanggan yang berhasil, memperkerjakan karyawan yang terbuka dan ramah, (2) formalisasi yang rendah, karyawan jasa perlu memiliki kebebasan untuk memenuhi tuntutan layanan pelanggan senantiasa berubah, (3) perluasan formalisasi, penggunaan pemberdayaan secara luas (4) ketrampilan mendengarkan yang baik, karyawan dalam budaya yang tanggap terhadap pelanggan memiliki kemapuan mendengarkan dan memahami pesan yang disampaikan oleh pelanggan, (5) kejelasan peran, karyawan jasa bertindak sebagai perentang batas, antara organisasi dan pelanggan, (6) budaya tanggap terhadap pelanggan, memiliki karyawan yang memperlihatkan perilaku kewargaan organisasi.

Terkait dengan apa yang disampaikan oleh Robbins diatas dapat disimpulkan bahwa budaya tanggap terhadap pelanggan memperkerjakan karyawan yang berorientasi layanan dengan ketrampilan mendengar yang baik dan keinginan bekerja melebihi batas uraian jabatannya agar dapat melakukan apa yang perlu untuk meyenangkan pelanggan.

Berdasarakan karakteristik yang sudah diidentifikasikan sebelumnya ada beberapa tindakan yang dapat dilakukan menejemen jika ia ingin  membuat budaya menjadi lebih tanggap terhadap pelanggan tindakan ini dirancang untuk menciptkan karyawan dengan kompetensi, kemapuan dan keinginan untuk meyelesaikan masalah pelanggan apabila muncul. Ada beberapa hal yanga dapat dilakukan oleh seorang manajer terkait dengan tindakan menejerial bagi organisasi antara lain:

1.    Seleksi

Tempat untuk memulai membangun budaya organisasi tanggap terhadap pelanggan adalah memperkerjakan orang yang memiliki kepribadian dan sikap yang konsisten terhadap orientasi yang tinggi, studi menunjukan bahwa, keramahan, kegairahan dan perhatian dalam diri karyawan jasa secara  positif mempengaruhi persepsi pelanggan tentang mutu layanan, maka seorang manajer harus mencari kriteria ini dalam diri pelamar selain itu, calon-calon pelamar harus disaring sehingga rekrutan baru memiliki kesabaran, perhatian terhadap yang lain, dari ketrampilan mendengar yang terkait dengan karyawan yang berorientasi pada pelanggan.

2.    Pelatihan dan Sosialisasi

Organisasi yang berusaha menjadi lebih tanggap terhadap pelanggan tidak selalu harus melakukan perekrutan semua karyawan baru. Yang lebih umum adalah bahwa manajemen menghadapai tantangan untuk membuat karyawan yang sekarang ada menjadi lebih berfokus pada pelanggan. Selain itu karyawan baru yang memiliki sikap ramah terhadap pelanggan sekalipun mungkin perlu memahami harapan manajemen dengan demikian semua orang di bidang  kontak layanan baru hendaknya disosialisasikan mengenai sasaran dan nilai organisasi, dalam hal ini karyawan yang paling fokus pada pelanggan dapat saja kehilangan arah.

3.    Rancangan Struktural

Struktur organisasi perlu lebih banyak memberikan kendali ke karyawan , ini dapat dicapai dengan mengurangi kaidah dan aturan. Karyawan itu lebih mampu memuaskan pelanggan bila mereka memiliki beberapa kendali atas perjumpaan karyawan. Dengan demikian manajemen perlu memberi kesempatan karyawan menyesuaikan perilaku mereka dengan kebutuhan dan permintaan pelanggan yang senantiasa berubah.

4.    Pemberdayaan

Konsisten dengan formalitas yang rendah adalah pemberdayaan karywan dengan memberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan dari hari ke hari menyangkut kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaan. Itu merupakan komponen yang perlu pada budaya yang tanggap terhadap pelanggan karena komponen ini memungkinkan karyawan jasa membuat keputusan di tempat secara cepat sehingga benar- benar memuaskan pelanggan.

5.    Kepemimpinan

Para pemimpin menyampaikan budaya organisasi melalui apa yang mereka katakan dan apa yang mereka lakukan. Para pemimpin yang efektif dalam budaya yang tanggap terhadap pelanggan menyampaikan budaya tersebut malalui penganutan visi yang berfokus terhadap pelanggan dan menunjukannya lewat perilaku terus menerus bahwa mereka setia terhadap pelanggan.

6.    Evaluasi Kinerja

Dalam sejumlah penelitian menunjukan bahwa evaluasi kinerja berdasarkan perilaku yang konsisten dengan peningkatan layanan pelanggan. Evaluasi berdasarkan perilaku memberikan imbalan ke karyawan berdasar cara mereka berperilaku dan bertindak berdasarkan kriteria seperti usaha, komitmen, kerja tim, keramahan, dan kemampuan meyelesaikan masalah pelanggan. Bukan berdasarkan hasil yang dapat diukur, yang telah berhasil mereka capai. Selain itu, budaya yang tanggap terhadap pelanggan yang di dorong oleh penggunan evaluasi mengikutsertakan masukan dari para pelanggan. Karyawan yang mengetahui hasil penilai kinerja mereka akan mencakup evaluasi dari pelanggan, mungkin akan membuat mereka lebih memperhatikan perumusan kebutuhan pelanggan.

7.    Sistem Imbalan

Manajemen menginginkan agar karyawan memberikan layanan yang baik, maka ia harus memberikan imbalan berdasarkan layanan yang baik. Ia perlu memberikan pengakuan terus menerus kepada karyawan yang menunjukan usaha yang luar biasa untuk menyenangkan pelanggan dan yang sudah dipilih oleh pelanggan karena melakukan sebuah pekerjaan luar biasa. Seorang manajemen perlu memberikan upah dan promosi yang sesuai dengan layanan pelanggan yang luar biasa.

6.    Spiritualitas dan Budaya Organisasi

Spiritualitas tempat kerja tidak menyangkut praktik religius yang terorganisasi, dalam hal ini tidak menyangkut Tuhan atau teologi. Spritualitas tempat kerja mengakui bahwa orang memiliki kehidupan batiniah yang memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan bermakna yang ada dalam konteks masyarakat. Banyak organisasi yang mempromosikan budaya spiritual mengakui bahwa orang yang memiliki pikiran roh berusaha menemukan makna dan tujuan hidup dalam kerja mereka dan ingin berhubungan dengan umat manusia lain ingin menjadi bagian dari masyarakat. Dalam sepanjang sejarah model manajemen dan perilaku organisasi tidak mempunyai ruang untuk spiritualitas.Perhatian terhadap batin karyawan tidak berperan dalam model yang benar-benar rasional. Tetapi adanya kesadaran bahwa emosi meningkatkan pemahaman tentang perilaku organisasi, kesadaran spiritualitas dapat membantu untuk lebih memahami perilaku karyawan hal ini berkaitan dengan karyawan yang selalu memiliki kehidupan batiniah. Apa yang membedakan organisasi spiritual dan mitra nonspiritual, berikut ini telah didefinisikan karakteristik budaya yang cenderung tampak jelas dalam organisasi spiritual.

Menurut Robbins (2007:746)menyatakan, ada 5 karakteristik budaya yang terdapat dalam sebuah organisasi yang memiliki spiritual yakni: (1) sangat memperhatikan tujuan, (2) Fokus pada pengembangan individu, (3) kepercayaan dan ketebukaan, (3) pemberdayaan karyawan, (4) toleransi terhadap ekspresi karyawan.

Terkait dengan pendapat robbins diatas, dalam organisasi yang memiliki orientasi yang pertama sangat memperhatikan tujuan artinya organisasi spiritual membangun budaya mereka berdasarkan tujuan yang bermanfaat. Walaupun mungkin penting laba bukanlah merupakan nilai utama organisasi. Karakteristik yang kedua yaitu, fokus pada pengembangan individu, organisasi- organisasi spiritual mengakui bobot dan nilai orang, mereka tidak hanya memberikan jabatan. Mereka berusaha menciptakan budaya yang memungkinkan karyawan dapat terus menerus belajar dan bertumbuh.dengan mengakui pentingnya orang , mereka juga berusaha memberikan keamanan kerja. Karakteristik berikutnya yaitu, kepercayaan dan keterbukaan, ciri-ciri organisasi spiritual adalah kepercayaan timbal balik, kejujuran dan keterbukan para manajer tidak takut mengakui kesalahan dan mereka cenderung sanagt berterus terang dengan karyawan, pelanggan, dan pemasok. Karakteristik selanjutnya adalah pemberdayaan karyawan, iklim kepercayaan tinggi dalam organisasi spiritual, bila digabungkan dengan keinginan memajukan pembelajaran dan pertumbuhan karyawan mengakibatan memberdayakan karyawan sehingga mamapu mengambil sebagain besar keputusan kerja. Karakteristik terakhir dalam organisasi spiritual adalah toleransi terhadap ekspresi karyawan, karakteristik ini yang membedakan organisasi berbasis spiritual adalah bahwa mereka tidak melumpuhkan emosi karyawan, memungkinkan orang menjadai diri mereka sendiri mengekspresikan suasana hati dan perasaan mereka tanpa rasa salah atau takut ditegur.

Berdasarkan pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi terdiri dari karakteristik yang relatif stabil. Budaya itu dikembangkan dari tahun ke tahun dan berakar pada nilai yang kuat diyakini karyawan sehingga mendapatkan komitmen yang kuat. Selanjutnya, ada sejumlah kekuatan terus bekarja untuk mempertahankan  budaya tertentu. Hal ini mencakup pernyatan yang ditulis mengenai filosofi dan misi organisasi, desain fisik dan ruang bangunan  cara memimpin yang dominan , kriteria pemekerja, praktek promosi masa lalau, ritual yang mempengaruhi serta kriteria evaluasi kinerja masa lalu dan struktur organisasi formal. Argumen kita jangan dipahami sebagai mengatakan bahwa budaya tidak dapat diubah tetapi dalam situasi krisis dan mengancam, keberadaan organisasi krisis yang dapat mengubah organisasi. Budaya dapat diubah dengan keberhasilan tergantung dari pemimpin dan semua yang berada di dalam organisasi tersebut termasuk para pelanggan.

H.  MENUMBUHKAN NILAI DALAM BUDAYA ORGANISASI

Dalam sebuah organisasi membutuhkan kualitas dan integritas dari kedua komponen tersebut sangat mempengaruhi dalam meraih sebuah kesuksesan serta kualitasnya. Integritas yang terdapat dalam organisasi bergantung pada solidaritas para anggotanya. Solidaritas menunjukan adanya hubungan antar individu dengan kelompok.

Menurut Durkheim dalam Kurniadin dan Machali (2012 :260) menyatakan bahwa solidaritas dibagi menjadi dua bagin yaitu solidaritas mekanik dan solidaritas organik.

1.    Solidaritas Mekanik

Solidaritas mekanik memiliki ciri khas yang didasarkan pada tingkat homogenitas tinggi dalam kepercayaan dan sentimen (perasaan)  yang sama pada organisasi sebagai sistem dalam bekerjasama. Bagi sebuah organisasi yang hanya mengenal solidaritas mekanik jenis-jenis pekerjaan dilakukan bersama-sama tidak ada pembagian tugas secara utuh. Setiap individu melakukan pekerjaan bersama sama tanpa memiliki spesialisasi yang jelas. Keadaan ini merupakan kelemahan solidaritas mekanik yang berpengaruh terhadap kualitas hasil ahkir pekerjaan. Jika terjadi kesalahan maka individu tidak ada yang mau bertanggungjawab karena pekerjaan dilakukan bersama-sama, hal ini dapat mengakibatkan adanya saling lempar pendapat, saling lempar kesalahan. Individu yang terlibat dalam pekerjaan satu sama lain tidak lepas dari ikatan, tanggungjawab pekerjaan dan tidak ada saling ketergantungan.

2.    Solidaritas Organik

Solidaritas organik yang muncul adanya pembagian kerja yang tegas. Yaitu setiap ndividu dalam organisai  yang terlibat dalam penyelesaian suatu pekerjaan akan memegang wewenang dan tangungjawab yang diberikan kepadanya. Ciri khas dari solidaritas organik didasarkan pada saling ketergantungan yang tinggi. Ketergantungan itu bertambah sebagaimana bertambahnya spesialisasi pekerjaan dalam pembagian kerja hal ini dapat meningkatkan kualitas kerja  sert hasil akhirnya.

Berikut ini dapat kita lihat dalam matriks perbedaan organisasi atas dasar solidaritas

No	Solidaritas Mekanik	Solidaritas Organik
1	Pembagian kerja rendah	Pembagian kerja tinggi
2	Kesadaran kolektif kuat	Kesadaran kolektif lemah
3	Hukum represif dominan	Hukum restritutif (memulihkan) dominan
4	Individualitas rendah	Individualitas tinggi
5	Konsensus terhadap pola-pola normatif penting	Konsensus terhadap nilai-nilai abstrak dan umum penting
6	Keterlibatan organisasi dan setiap individu didalamnya berperan dalam menghukum pekerja yang menyimpang	Badan-badan atau kontrol sosial menghukum pekerja yang menyimpang
7	Ketergantungan dalam pekerjaan rendah	Ketergantungan dalam pekerjaan tinggi
8	Bersifat agraris pedesaan	Bersifat industri perkotaan

Terkait dengan pernyataan diatas dapat kita lihat bahwa kedua bentuk solidaritas  memang terdapat dalam setiap organisasi, untuk itu bentuk bentuk solidaritas dapat  menumbuhkan  nilai dalam budaya organisasi . Sikap solidaritas dapat dijadikan kiat untuk menumbuhkan nilai budaya sehingga tiap individu dapat meningkatkan integritas dan kualitas sehingga dapat berpengaruh  kepada  produktivitas kerja.

RUJUKAN:

Hoy, K. Wayne., Miskel, G. Cecil. 2005. Educational Administration: Theory, Research, and Practice. Seventh Edition. New York: McGraw-Hill

Owens, G. Robert. 1995. Organizational Behavior in Education. Fifth Edition. Allyn and Bacon.

Robbins, P. Stephen. 2006. Perilaku Organisasi. PT Indeks

Soetopo, Hendyat. 2010. Perilaku Organisasi: Teori dan Praktik di Bidang Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya

Usman, Husaini. 2013. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Ed.4. Jakarta: Bumi Aksara